在上一篇文章中，我們通過大量的數(shù)據(jù)和實(shí)證得出結(jié)論：基礎(chǔ)管理貢獻(xiàn)巨大價(jià)值。如果企業(yè)管理基本功沒達(dá)標(biāo)，無論戰(zhàn)略多么杰出也是徒勞。而如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理很扎實(shí)，就能夠以此為依托構(gòu)建更復(fù)雜的能力，如數(shù)據(jù)分析、循證決策、跨部門合作等，在高度不確定、動(dòng)蕩的行業(yè)中取得成功砝碼。
然而，既然核心管理實(shí)踐的作用如此顯著，為什么并非所有企業(yè)都專注于提升基礎(chǔ)管理？更實(shí)際的問題是，本項(xiàng)研究給企業(yè)高管、商學(xué)院和政策制定者帶來哪些啟示？
核心管理實(shí)踐面臨障礙
有些管理實(shí)踐的差異來自外部因素，其一是競爭激烈程度：競爭會刺激企業(yè)追求運(yùn)營有效性，并淘汰管理質(zhì)量差的企業(yè)。此外，勞動(dòng)法規(guī)可能不利于企業(yè)實(shí)施以能力和績效為基礎(chǔ)的晉升和薪酬制度；但政府監(jiān)管部門也可能鼓勵(lì)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，或獎(jiǎng)勵(lì)注重優(yōu)質(zhì)管理的企業(yè)。
我們也觀察到，企業(yè)內(nèi)部的固有盲點(diǎn)和缺陷，可能造成管理質(zhì)量的差異。以下是阻礙核心管理實(shí)踐應(yīng)用的幾個(gè)典型因素：
一、錯(cuò)誤認(rèn)知。
我們的研究顯示，相當(dāng)多管理者無法客觀判斷所在企業(yè)運(yùn)行狀況的好壞。（這種認(rèn)知偏差普遍存在，例如在一項(xiàng)研究中，70%的學(xué)生、80%的駕駛員、90%的大學(xué)教師都認(rèn)為自己“能力高于平均水平”。）
在每次調(diào)查結(jié)束時(shí)，我們都會請管理者按1到10分對本企業(yè)管理水平打分。（見圖表“管理者過度自信”。）大多數(shù)管理者對所在企業(yè)管理質(zhì)量的看法都非常樂觀，自評的中位數(shù)是7分。但我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對自身管理質(zhì)量的認(rèn)知，與實(shí)際情況（管理質(zhì)量得分和業(yè)績）不存在任何相關(guān)性，表明自我認(rèn)知嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)。
這種嚴(yán)重錯(cuò)位很成問題。最需要改進(jìn)工作方法的管理者不主動(dòng)尋求改變，反而以為自己做得不錯(cuò)。
這個(gè)問題的另一種表現(xiàn)形式是，管理者可能高估引入新管理實(shí)踐的成本，而低估新方法的效用。在與印度28家紡織企業(yè)合作的一項(xiàng)現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)中，我們就遇到了這種情況。在這個(gè)由斯坦福大學(xué)和世界銀行主持的項(xiàng)目中，埃森哲受聘改進(jìn)這些紡織企業(yè)的管理實(shí)踐，但提出的很多方案，如改進(jìn)質(zhì)量控制體系、薪酬制度、生產(chǎn)規(guī)劃等，都因?yàn)樾в檬艿綉岩啥幢徊杉{。咨詢顧問團(tuán)隊(duì)嘗試引入大多數(shù)美國或日本工廠采用的標(biāo)準(zhǔn)管理方法，得到的回應(yīng)是：“在這里不會有效果”或“我們按自己的方式工作”。但采用這些方法的企業(yè)，業(yè)績都得到提升。
消除錯(cuò)誤認(rèn)知很難，但并非完全不可能。關(guān)鍵是要讓管理者掌握更準(zhǔn)確的信息，讓他們能客觀中立地評估自身表現(xiàn)。
我們的調(diào)查顯示，企業(yè)的自我評估幾乎沒有規(guī)律，難以從中分析出實(shí)際情況。這有幾個(gè)原因。一個(gè)常見問題是，員工由于擔(dān)心遭到責(zé)難而不愿指出問題，使管理者因?yàn)槿鄙訇P(guān)鍵信息而無法認(rèn)識到組織的不足。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，為解決這個(gè)問題，管理者可以主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會，與員工展開坦誠討論，并保證不會施加懲罰。
二、治理結(jié)構(gòu)。
在有些企業(yè)，管理者或許已充分意識到了提升管理水平的必要性，但為了個(gè)人利益對此視而不見，這種情況在家族企業(yè)尤為普遍。比較同一國家規(guī)模和行業(yè)相同的企業(yè)，家族企業(yè)的管理質(zhì)量得分仍然最低。
為什么家族企業(yè)采納先進(jìn)管理流程的意愿如此低？我們的研究佐證的一個(gè)解釋是，管理質(zhì)量提升可能導(dǎo)致家族成員個(gè)人利益嚴(yán)重受損。采用新管理模式可能要求企業(yè)聘請外部人才，或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給家族外部人士。（我們在研究中發(fā)現(xiàn)，較高管理質(zhì)量得分與去中心化決策機(jī)制高度相關(guān)。）
以家族企業(yè)Gokaldas Exports為例。該公司于1979年成立，2004年成為印度最大的服裝出口商，取得很大成功。它擁有3萬名員工，近90%產(chǎn)品出口，估值約2.15億美元。創(chuàng)始人賈曼達(dá)斯·欣杜賈（Jhamandas Hinduja）將控制權(quán)傳給3個(gè)兒子，每個(gè)人又將自己的兒子帶進(jìn)公司。主要客戶之一耐克希望Gokaldas采用精益管理方法，并介紹了專業(yè)咨詢顧問，但公司CEO拒絕接受。此后，孟加拉國出現(xiàn)競爭對手，CEO多次前往亞洲各地和美國實(shí)地考察精益生產(chǎn)，最終還是在其他家族成員的勸說下，才轉(zhuǎn)變了態(tài)度。
家族企業(yè)CEO應(yīng)時(shí)常自省，看他們是否真正看重企業(yè)的長期成功，而非大權(quán)在握的感覺——即便成功意味著與其他管理者分享榮譽(yù)。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，坦誠分析自己的價(jià)值取向非常重要。管理者經(jīng)常忘記，他們的控制欲可能正在阻礙企業(yè)的成長和成功。
此外，擔(dān)任高管的家族成員、尤其是企業(yè)所有者應(yīng)認(rèn)識到，建立新的管理能力并不會必然導(dǎo)致失去控制權(quán)。他們在企業(yè)中扮演的角色可能有所變化，但責(zé)任不一定減少。
這正是意大利品牌Moleskine的情況。1997年由3位好友在米蘭創(chuàng)建的Moleskine，在短短幾年內(nèi)從小眾筆記本制造商成為市場龍頭企業(yè)。獲得初步成功后，創(chuàng)始人來到十字路口：公司明顯有很大成長潛力，但管理亟待職業(yè)化。創(chuàng)始人尋求與股權(quán)投資公司合作，以獲得必要的資本和專業(yè)知識，并找到新的CEO。他們最終選擇了Syntegra Capital和阿里戈·貝尼（Arrigo Berni）。貝尼曾負(fù)責(zé)管理多家家族奢侈品企業(yè)，是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO。他讓Moleskine的戰(zhàn)略制定和日常管理都更加嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)為創(chuàng)始人安排了職位，讓他們最大限度發(fā)揮商業(yè)和設(shè)計(jì)才能。雙方合作非常順利。2013年上市后，Moleskine進(jìn)一步強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，在全球布局新的增長機(jī)會。
三、技能缺陷。
良好管理實(shí)踐所需的能力（如計(jì)算能力和分析技巧），企業(yè)現(xiàn)有人員可能尚不具備，這在新興經(jīng)濟(jì)體中較為常見。我們的數(shù)據(jù)顯示，員工受教育程度更高的企業(yè)，平均管理質(zhì)量得分明顯較高。企業(yè)所在位置鄰近名牌大學(xué)和商學(xué)院，管理質(zhì)量得分也通常較高；如果附近有高管教育資源，企業(yè)似乎更易取得良好業(yè)績。雖然某種程度上，企業(yè)的能力水平受所處環(huán)境影響，但管理者如果認(rèn)識到提升員工基本技能的重要性并提供內(nèi)部培訓(xùn)，將能發(fā)揮重要作用。
四、組織文化與團(tuán)隊(duì)關(guān)系。
有時(shí)，盡管企業(yè)高層正確認(rèn)識到變革的必要性、愿意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實(shí)踐仍很困難。
有些情況下，組織整體拒絕改變。20世紀(jì)80年代到90年代，通用汽車推行豐田生產(chǎn)方式遭遇了很大困難。盡管競爭形勢日漸嚴(yán)峻，通用汽車仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，主要是因?yàn)楣?yīng)商和工人的反對。員工認(rèn)為，新管理模式帶來的效率提升將直接導(dǎo)致裁員，并增大工作壓力。由于這種不信任，管理層很難說服員工接受新管理模式所需的工作安排，如團(tuán)隊(duì)劃分、協(xié)作方式等。
通用汽車的例子說明了一個(gè)根本問題：管理實(shí)踐通常有賴于組織成員的復(fù)雜共識。如果難以形成共識，最有能力、意愿最良好的管理者也無法推動(dòng)變革；而一旦共識形成，企業(yè)將獲得競爭者很難復(fù)制的優(yōu)勢。
管理者面臨的問題是，如何創(chuàng)造這種共識。應(yīng)用新流程通常需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合，因此改變個(gè)體激勵(lì)方式基本沒有作用，而且單個(gè)員工應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)也很難理清。新流程的實(shí)施效果難以衡量，因此也無法按某項(xiàng)管理實(shí)踐的落實(shí)情況發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)研究已經(jīng)證明，此類情況下，交易式的簡單解決方案很少能奏效。
但我們發(fā)現(xiàn)，管理者手中還有更有效的工具：現(xiàn)身說法。我們在研究中觀察到的成功案例，很多都是由企業(yè)最高管理者推動(dòng)——通過不斷出面溝通、強(qiáng)調(diào)，顯示變革的重要性?！白邉?dòng)式”管理很有意義，可顯著提高變革的成功幾率。
本文作者之一薩頓與倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)合作的另一項(xiàng)大規(guī)模研究，為此提供了佐證。該研究主要關(guān)注CEO行為與企業(yè)管理質(zhì)量的關(guān)系。研究人員花費(fèi)大量精力，整理了6個(gè)國家超過1200家制造企業(yè)CEO的工作安排，得到的一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，若CEO將更多時(shí)間投入給員工而非外部利益相關(guān)方，企業(yè)的管理質(zhì)量明顯更高。
核心管理實(shí)踐通常不需要技術(shù)投入，可能看起來相對簡單，但它并不像電燈開關(guān)一樣可以隨意切換；高層的深度介入和相關(guān)技能都不可或缺，而且最終需要組織各級從根本上轉(zhuǎn)變心態(tài)。
成為合格管理者
對于怎樣培養(yǎng)管理者，我們的研究應(yīng)能帶來啟示。在商學(xué)院教育的影響下，學(xué)生們傾向于將運(yùn)營有效性歸為“非戰(zhàn)略”范疇，認(rèn)為那并非CEO職責(zé)所在。然而，告訴未來管理者戰(zhàn)略決策和基礎(chǔ)管理流程不相關(guān)、前者比后者對競爭優(yōu)勢重要得多，這是不明智的。
我們的研究表明，管理學(xué)界和管理者可能嚴(yán)重低估了核心管理實(shí)踐的價(jià)值，將其貼上“容易復(fù)制”的標(biāo)簽，也因此不愿為提升基礎(chǔ)管理投入資源。管理者當(dāng)然應(yīng)該投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但不應(yīng)認(rèn)為打造成熟管理實(shí)踐是較低級的工作。正如識別競爭環(huán)境變化對公司業(yè)績很重要，將運(yùn)營有效性深植于組織DNA也同樣重要。
在這個(gè)組織扁平化的時(shí)代，經(jīng)常出現(xiàn)的觀點(diǎn)是“每個(gè)人都應(yīng)成為戰(zhàn)略家”。但我們要提出，每個(gè)人也須成為管理者。深思熟慮打造的核心管理實(shí)踐，將大幅提升組織的執(zhí)行能力，最大限度增加戰(zhàn)略取得成功的幾率。
