在MBA課堂上，學(xué)生們得到的信息是：企業(yè)無法依靠高質(zhì)量的內(nèi)部管理獲得成功，因為這太容易復(fù)制?；A(chǔ)管理是每家企業(yè)都要做的工作，并不能直接幫助企業(yè)在激烈競爭中獲得可持續(xù)優(yōu)勢。按這種看法，企業(yè)必須確立戰(zhàn)略定位，做競爭對手不做的事情。高管應(yīng)該聚焦于此，并把具體日常管理和計劃執(zhí)行交給中低層管理者。

     在1996年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的重要文章《什么是戰(zhàn)略？》（“What IsStrategy？”）中，邁克爾·波特（Michael Porter）闡述了戰(zhàn)略和運營有效性（operational effectiveness）的區(qū)別。這篇文章對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略家重要性的分析深具價值和影響力。

     但與波特不同，我們的研究顯示，高質(zhì)量基礎(chǔ)管理非常重要，而且難以復(fù)制。

     數(shù)據(jù)已充分表明，核心管理工作并非輕易能做好。像目標(biāo)制定、人才培養(yǎng)這類基本任務(wù)，不同企業(yè)的完成質(zhì)量存在巨大差異。而且這種差異很重要：擁有完善管理流程的企業(yè)，生產(chǎn)效率、盈利能力、增長、壽命等關(guān)鍵指標(biāo)優(yōu)勢明顯。此外，這些企業(yè)在管理流程和業(yè)績方面的優(yōu)勢具備可持續(xù)性，這表明高質(zhì)量基礎(chǔ)管理并不容易復(fù)制。

     沒人說過基礎(chǔ)管理不重要，但我們相信，基礎(chǔ)管理應(yīng)被視為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵補(bǔ)充，其重要性現(xiàn)在超過以往任何時候。如果企業(yè)管理基本功沒達(dá)標(biāo)，無論戰(zhàn)略多么杰出也是徒勞。而如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理很扎實，就能夠以此為依托構(gòu)建更復(fù)雜的能力，如數(shù)據(jù)分析、循證決策、跨部門合作等，在高度不確定、動蕩的行業(yè)中取得成功砝碼。

     打造高質(zhì)量基礎(chǔ)管理，企業(yè)需要付出很多努力，無論經(jīng)營情況好壞，都堅持投入充分資源進(jìn)行人才管理和流程改進(jìn)。我們認(rèn)為，對高質(zhì)量基礎(chǔ)管理的投入，將成為企業(yè)重要的競爭壁壘。

     在本文中，我們將首先總結(jié)研究成果，然后討論影響高管投入足夠資源改進(jìn)管理實踐的障礙。我們將證明，這種投資是提升企業(yè)競爭力的有效途徑。羅伯特·戈登（Robert Gordon）等人提出，全球已進(jìn)入生產(chǎn)率低速增長的“新常態(tài)”。如果確實如此，那么升級管理資源，可能是走出績效困境的方法。

基礎(chǔ)管理貢獻(xiàn)巨大價值

     關(guān)于核心管理流程對企業(yè)表現(xiàn)的影響，20世紀(jì)的研究者有很多發(fā)現(xiàn)。例如，金·克拉克（Kim Clark）、鮑勃·海耶斯（Bob Hayes）、大衛(wèi)·加爾文（David Garvin）等人記錄了一些工廠、企業(yè)和行業(yè)內(nèi)部的差異。但由于缺乏覆蓋眾多企業(yè)、行業(yè)和國家的大數(shù)據(jù)，對管理實踐的統(tǒng)計研究受到限制。不過，在過去10年中，我們開發(fā)出評估核心管理實踐的嚴(yán)格方法，并能夠證明，不同企業(yè)和國家的表現(xiàn)差異在很大程度上歸因于核心管理實踐的應(yīng)用。

     此前在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的文章曾介紹過，2002年我們開始對34個國家的企業(yè)應(yīng)用核心管理實踐的情況進(jìn)行深度研究。我們使用的調(diào)查工具最早由麥肯錫公司的約翰·道迪（John Dowdy）和斯蒂芬·多爾根（Stephen Dorgan）開發(fā)，在此基礎(chǔ)上，我們開始評價企業(yè)在4個領(lǐng)域應(yīng)用18項管理實踐的情況。

     這4個領(lǐng)域是：運營管理、績效跟蹤、目標(biāo)制定和人才管理。最低一級評分是“幾乎不存在”（例如，績效跟蹤使用的指標(biāo)未能清晰顯示整體業(yè)務(wù)目標(biāo)是否完成），最高一級則是“非常精細(xì)”（例如，管理者持續(xù)跟蹤績效指標(biāo)，并以正式和非正式方式對所有員工進(jìn)行反饋，且能應(yīng)用多種視覺工具）。

     我們的目標(biāo)是收集可靠數(shù)據(jù)，使不同企業(yè)形成有效對比，且覆蓋世界各地有代表性的大型企業(yè)。我們意識到，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們必須自主收集數(shù)據(jù)；同時，我們得到了來自倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)研究中心（Centre for Economic Performance）的一個大規(guī)模團(tuán)隊的協(xié)助。截至目前，我們的團(tuán)隊已采訪了超過1.2萬家企業(yè)的管理者，了解其管理實踐。根據(jù)收集到的信息，我們按1到5分對每家企業(yè)的各項管理實踐打分（分?jǐn)?shù)越高表明管理實踐越成熟），然后算出每家企業(yè)的總平均分。

     這些數(shù)據(jù)促使我們得出兩個主要結(jié)論。首先，對于很多組織，實現(xiàn)高質(zhì)量基礎(chǔ)管理仍是巨大的挑戰(zhàn)，即便善于學(xué)習(xí)、架構(gòu)良好的企業(yè)也經(jīng)常遭遇困難。很多我們關(guān)注的管理實踐早已為人熟知，但應(yīng)用中的困難在不同國家和行業(yè)仍普遍存在。

     不同企業(yè)的基礎(chǔ)管理評分差距很大，不同國家之間的差異也很明顯。但總體來看，數(shù)據(jù)波動主要來自一國之內(nèi)企業(yè)的差異（約占60%）。（見圖表“管理質(zhì)量差異：國家之間與一國之內(nèi)”。）即便美國這樣的富裕國家，各家企業(yè)的差異也很顯著。

     在全部受訪企業(yè)中，有11%得到2分或更低，這意味著：管理者未能有效跟蹤員工表現(xiàn)、很少主動發(fā)現(xiàn)并解決組織中的問題、幾乎不為員工設(shè)定目標(biāo)，而升職和獎勵主要基于資歷或家族關(guān)系。另一方面，各國都無疑存在管理明星。6%的企業(yè)得到4分或更高，這意味著：它們擁有嚴(yán)格的績效跟蹤體系、優(yōu)化部門內(nèi)部和跨部門信息流動的機(jī)制、持續(xù)支持短期和長期目標(biāo)的各類改進(jìn)計劃，且依據(jù)考核機(jī)制獎勵和提拔優(yōu)秀員工、幫助或淘汰落后員工。

     過去10年間，我們對幾家公司進(jìn)行多次回訪，發(fā)現(xiàn)核心管理實踐應(yīng)用程度的顯著差異能保持很久。這其實并不意外：根據(jù)我們的估算，改進(jìn)管理實踐的相關(guān)成本，與工廠、設(shè)備等基建投資相當(dāng)。

     另一個發(fā)現(xiàn)可能會讓讀者驚訝：同一家企業(yè)內(nèi)部的核心管理實踐也存在顯著差異。與美國人口普查局合作的一項研究顯示，同一家制造企業(yè)各地工廠的差異中，有1/3可歸結(jié)為管理實踐的差異。大企業(yè)尤其如此，各工廠、部門、地域的管理實踐可能差別很大。即便最大、最成功的企業(yè)也很難讓實踐貫徹到整個組織中，有些部門運轉(zhuǎn)良好，有些則舉步維艱。

     我們的第二項主要結(jié)論是，基礎(chǔ)管理實踐的長期、顯著差異，與企業(yè)表現(xiàn)的長期、顯著差異呈相關(guān)關(guān)系。如上所述，我們收集的數(shù)據(jù)顯示，基礎(chǔ)管理質(zhì)量更高的企業(yè)盈利能力更強(qiáng)、增長更快、長期生存幾率更高。相比管理質(zhì)量排名最末10%的企業(yè)，排名前10%的企業(yè)利潤多出1500萬美元、年增長速度高25%、生產(chǎn)效率高75%，此外，研發(fā)投入和專利數(shù)量均為前者的10倍，表明嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理并未影響創(chuàng)新。這些企業(yè)同樣更能吸引優(yōu)秀人才，且員工福利狀況更好。在所有國家和行業(yè)，這種相關(guān)性都非常明顯。（見圖表“優(yōu)質(zhì)管理與優(yōu)秀業(yè)績相關(guān)”。）

     然而，所有這些實證證據(jù)都指向一個重要問題：既然核心管理實踐的作用如此顯著，為什么并非所有企業(yè)都專注于提升基礎(chǔ)管理？更實際的問題是，本項研究給企業(yè)高管們帶來哪些啟示？后一個問題我們將在《被嚴(yán)重低估的基礎(chǔ)管理（下）》這篇文章中討論。