之前我們介紹了線平衡的計算及改善方法，留給讀者一個問題思考：線平衡率越高就說明精益改善做得越好嗎？下面我們來一起探討一下線平衡率與改善之間的關系。

     首先以產(chǎn)品B舉例說明，下表為B產(chǎn)品的各生產(chǎn)工序的數(shù)據(jù)：

計算得：

LOB（線平衡率）=Σ(工序節(jié)拍×工位數(shù))/（瓶頸工序節(jié)拍*Σ工位數(shù)）=86.9%；

線體CT（Cycle Time）=瓶頸工序節(jié)拍=80S；

總等待時間=（1-線平衡率）*（瓶頸工序節(jié)拍*Σ工位數(shù)）=84S；

改善前繪制山積圖如下：

情況一：

   S3工序通過增加組裝治具，優(yōu)化作業(yè)方法，時間從80S降低至60S，其他工序數(shù)據(jù)不變。

各生產(chǎn)工序數(shù)據(jù)變?yōu)椋?/p>

計算得：

L0B=85.9%；

CT=78S；

等待時間=88S；

LOB從86.9%降低至85.9%，生產(chǎn)節(jié)拍從80S降低至78S。

繪制山積圖如下：

情況二：

     S4工序由于設備老化，設備時間增加，工序時間從68S提升至78S，其他工序數(shù)據(jù)不變。

各生產(chǎn)工序數(shù)據(jù)變?yōu)椋?/p>

計算得：

L0B=88.4%；

CT=80S；

等待時間=74S；

LOB從86.9%提升至88.4%，CT不變。

繪制山積圖如下：

模擬狀況與案例比較匯總如下：

      如果你是管理者，會喜歡哪一個？哪一個真正能夠為企業(yè)帶來效益？

     當然是情況一，雖然LOB下降了，但是CT降低了，人員不變的情況下提升了產(chǎn)能，加快了交付速度，降低了制造成本，真正屬于改善；案例二，雖然提升了LOB，但是交付、成本都沒有變化，這不僅不屬于改善，反而是改惡了，增加了單個工序時間，標準沒有維持反而惡化，為以后改善活動增加了困難。

     通過上述兩個案例可以看出，精益改善與線平衡率沒有直接關聯(lián)性，精益改善后線平衡率不一定提升，線平衡率提升了也不一定代表有精益改善。所以線平衡率不是核心KPI指標，僅可以作為參考指標。

     有些讀者就可能就有疑惑了，既然精益改善與線平衡率沒有必然聯(lián)系，為何還要盡量提高線平衡率呢？而且很多公司也設定了LOB作為管理指標之一呢？從LOB的公式中可以看出，LOB越大，平衡損失率越小，空閑時間越少，反之亦成立。等待屬于常見的七大浪費之一，是要改善的對象，LOB較小的話說明等待較多、排線不合理、存在的改善機會較大，從這個角度考量，設定LOB為管理指標并提高LOB是合理的。提高LOB一定要通過優(yōu)化改善，而不是像情況二中的改惡，更不能為了讓LOB數(shù)據(jù)好看而玩弄數(shù)字游戲，作為管理者一定要學會識別真?zhèn)巍?/p>

      改善是持續(xù)進行的，在一個改善循環(huán)結束，可能存在LOB下降的情況（如情況一），LOB降低了說明仍然存在改善機會，可以從KPI指標出發(fā)，開展下一個改善循環(huán)。要注意的是不能因為LOB下降了而否定本次改善循環(huán)，也就是說不能絕對的依據(jù)LOB的高低來判斷改善的效果。

     所以，作為精益改善的推動者和工廠的管理者，對LOB要有一個清晰的概念，LOB的提升價值是從核心KPI指標來衡量的，脫離了核心KPI指標來談LOB是沒意義的。

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