精益車間變革改善推行的過程確實可能經(jīng)歷一系列的心理變化和行為適應(yīng)階段，一般會經(jīng)歷被動接受、困惑迷茫、反抗對抗、理解接受、學習參與、主動參與、形成習慣、創(chuàng)造創(chuàng)新、引領(lǐng)環(huán)境這九個狀態(tài)階梯。這是企業(yè)在推行精益車間變革時組織成員的狀態(tài)發(fā)展變化的一般規(guī)律，首先，我們應(yīng)該認知這一普遍規(guī)律，認知才能應(yīng)對。然后，在對應(yīng)的階段，精益車間項目管理者和推進者需要在不同的階段采取不同的應(yīng)對策略來確保變革的順利進行。

1. 被動接受階段

公司高層決定引入精益變革，但員工們對此并不了解，只是被動地接受了這個決定。變革的初期，員工們往往因為對未知事物的恐懼和不安，而采取觀望和等待的態(tài)度。員工們對未知事物存在天然的抵觸心理，加上沒有詳細的解釋和引導，因此只能被動接受這一決定。項目負責人需要清晰、明確地傳達精益變革的重要性和必要性，通過培訓、研討會等方式讓員工了解精益變革的基本概念和目標。

2. 困惑迷茫階段

隨著精益變革的推進，員工們開始意識到變革帶來的變化，但不清楚這些變化意味著什么，對這些新的工具和方法感到困惑，不知道該如何操作，感到困惑和迷茫。員工們開始接觸新的概念、工具和方法，面對新的變革，員工們需要時間去適應(yīng)和理解新的概念和方法甚至日常工作習慣的改變。這時負責項目推進的人員需要做的是提供詳細的精益變革實施計劃和步驟，解答員工的疑惑，同時可以引用行業(yè)內(nèi)外的成功案例，展示精益變革如何幫助企業(yè)提升效率、降低成本、提高質(zhì)量等。

3. 反對對抗階段

當員工們意識到精益變革可能會對他們的工作方式、職責和利益產(chǎn)生影響時，他們開始表現(xiàn)出反對和對抗的情緒。甚至開始質(zhì)疑精益變革的效果，認為這些新的方法并不能真正解決問題，甚至可能帶來額外的麻煩。他們開始表達反對意見，甚至出現(xiàn)一些對抗行為。首先我們要正確認知這種狀態(tài)：人們往往對威脅到自身利益和舒適區(qū)的事物產(chǎn)生抵觸情緒，這是人類自我保護機制的一種體現(xiàn)。員工們擔心變革會影響自己的工作和利益，加上對變革效果的懷疑，因此產(chǎn)生了反對和對抗的情緒。這時項目負責推進的人員需要積極傾聽員工的反饋和意見，了解他們的擔憂和顧慮，通過溝通、協(xié)商等方式尋求共識和解決方案。通過建立員工反饋機制，及時收集和處理員工的反饋意見，確保變革過程中能夠及時調(diào)整和改進。

4. 理解接受階段

通過持續(xù)的培訓、溝通和解釋，員工們更加深入地了解精益變革的理念和方法。員工們開始逐漸理解變革的目的和意義，并開始接受這一變革。當員工們對變革有了更深入的了解，并且看到變革帶來的實際成果時，他們開始放下心中的抵觸和擔憂，逐漸接受這個變革。繼續(xù)加強培訓和指導，確保員工對精益變革有深入的理解和掌握，同時提供必要的資源和支持，幫助員工順利實施變革。這個階段要做的是制定詳細的培訓計劃，包括精益理念、方法、工具等方面的培訓，確保員工能夠全面了解和掌握精益變革的核心內(nèi)容。

5. 學習參與階段

員工們開始主動學習精益變革的相關(guān)知識，并積極參與變革的實施過程。他們開始嘗試使用新的工具和方法來改進自己的工作。隨著對變革的接受和理解，員工們開始意識到自己在變革中的責任和角色，他們開始主動學習新的知識和技能，以便更好地參與變革的實施。此階段我們需要鼓勵員工積極參與變革的實施過程，提供實踐機會和平臺，讓員工在實踐中學習和成長。通過設(shè)立精益項目小組，讓員工參與項目的策劃、實施、監(jiān)控和改進等全過程，提高員工的參與度和歸屬感。

6. 主動參與階段

員工們在精益變革的實施過程中逐漸積累經(jīng)驗，不僅自己積極參與變革的實施，還主動提出改進建議和創(chuàng)新方案，幫助公司不斷完善精益變革體系。通過實踐和學習，員工們逐漸掌握了精益變革的方法和技巧，對變革有了深入的理解和掌握后，他們的自信心和參與度也隨之提高，他們開始主動參與變革，發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造力，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。此階段我們已經(jīng)取得一定的成果，未持續(xù)鞏固的運行，需要及時收集員工的反饋和意見，對變革過程進行持續(xù)優(yōu)化和改進，確保變革能夠持續(xù)取得成果。建立持續(xù)改進機制，定期對精益變革的實施效果進行評估和反饋，及時調(diào)整和改進變革策略和方法。

7. 形成習慣階段

經(jīng)過一段時間的實踐和積累，員工們逐漸將精益變革的方法和工具融入到日常工作中，形成了新的工作習慣。他們開始自然地使用看板、5S等工具來管理自己的工作。習慣的養(yǎng)成需要時間和重復(fù)的實踐。當員工們反復(fù)使用精益變革的方法和工具時，這些方法和工具就會逐漸融入到他們的思維和行為模式中。設(shè)立精益改善獎勵制度，對在精益變革中取得突出成果的員工進行表彰和獎勵，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。通過激勵機制和獎勵措施，鼓勵員工將精益理念和方法融入到日常工作中，形成新的工作習慣。

8. 創(chuàng)造創(chuàng)新階段

在形成新的工作習慣的基礎(chǔ)上，員工們開始嘗試創(chuàng)新和改進，在形成新的工作習慣的基礎(chǔ)上，員工們開始嘗試新的改進方法、更好的工作方法和解決方案，為公司帶來更大的效益。隨著對精益變革的深入理解和應(yīng)用，員工們的思維方式和解決問題的能力也得到了提升。他們開始不滿足于現(xiàn)狀，而是積極尋求創(chuàng)新和突破。提供創(chuàng)新平臺和資源支持，鼓勵員工提出新的改善建議和創(chuàng)新方案，推動公司不斷創(chuàng)新和發(fā)展。建立創(chuàng)新激勵機制，對提出有價值創(chuàng)新建議的員工進行獎勵和激勵，促進公司內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍。

9. 引領(lǐng)環(huán)境階段

員工們不僅自己積極踐行精益變革的理念和方法，還影響和帶動周圍的人一起參與變革，共同營造一個精益的工作環(huán)境。領(lǐng)導力和影響力是變革成功的關(guān)鍵因素之一。當員工們自己成為變革的積極參與者和推動者時，他們就能夠影響和帶動周圍的人一起參與變革，共同推動公司的發(fā)展和進步。通過分享會、經(jīng)驗交流等方式，將公司的精益變革經(jīng)驗和成果分享給外部合作伙伴和同行，樹立公司在精益領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，提升公司在精益領(lǐng)域的知名度和影響力。

在精益車間變革推行過程中，組織人員面對精益變革的狀態(tài)會隨著階段的深入發(fā)生變化，在對應(yīng)的階段，精益車間項目負責人需要采取不同的應(yīng)對策略來確保變革的順利進行。通過清晰的目標設(shè)定、詳細的計劃制定、有效的溝通協(xié)商、持續(xù)的培訓指導、積極的激勵措施以及廣泛的外部合作等方式，才能推動精益車間變革在公司內(nèi)部深入實施并取得顯著成果。