木桶效應(yīng)大家都知道，在管理上，木桶效應(yīng)的衍生知識點有很多。以個人能力的木桶效應(yīng)來說，比如一個帶有短板的木桶要想提高儲水量，可以補齊短板——提升自己的不足；可以增加直徑——拓寬自己的知識面。而從整體的角度來說，一個木桶要想便于使用，需要一個牢固的把手，意味著需要一個能提綱挈領(lǐng)帶領(lǐng)大家的領(lǐng)導(dǎo)組織……等等。

     今天我們探討一下，在下屬培養(yǎng)的用人方面，木桶效應(yīng)可以給我們什么提示。首先看看用人的兩種最常見方法。

• 補齊短板，取長補短

      木桶可以通過補齊短板的方式，來彌補下屬在某些方面的不足。比如一個下屬口才不佳，那么可以多安排一些和別的部門或同事交流的工作，以鍛煉其口才與表達能力；一個下屬思維邏輯能力強，但是技術(shù)功底不足，對于現(xiàn)場問題的分析沒有豐富的相關(guān)產(chǎn)品知識作為儲備，那么就應(yīng)該安排其多參與一些具體的生產(chǎn)過程，以強化產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的知識儲備。這樣，就可以讓下屬的短板逐漸補齊，能力逐漸提升。

• 偏向長板，揚長避短

      想讓木桶儲水量增多，另一個辦法就是將木桶傾斜向長板方向，讓水面遠離短板，這樣，就可以增加儲水量。對應(yīng)于用人，也就是揚長避短，善于口才表達但技術(shù)功底不足的下屬，多安排和其他部門、同事的交涉工作；技術(shù)功底好但不善言談的下屬，安排他去實驗室、技術(shù)攻關(guān)小組以發(fā)揮其特長，這便是揚長避短。

那么兩個問題來了：

我們在使用下屬的過程中，應(yīng)該是多采用哪一個辦法呢？

我們實際上安排下屬的工作中，哪一種更常見呢？

      在我們輔導(dǎo)和培訓(xùn)中的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的管理者都認為，應(yīng)該對下屬進行補齊短板的培訓(xùn)，但是因為其培訓(xùn)周期長，培訓(xùn)成本高，而且讓下屬做不擅長的工作，容易出現(xiàn)風(fēng)險，所以，多數(shù)管理者實際上更愿意選擇揚長避短的方法，分析下屬的特長，然后安排他去能發(fā)揮特長的崗位，避開不擅長的區(qū)域，且美名其曰：因才施用。

      事實上，人才的培養(yǎng)是需要時間的投入、精力的投入、風(fēng)險的投入，只有讓下屬做自己不擅長的崗位，才能讓其成長，只做下屬原本就擅長的事務(wù)，基本上都是在發(fā)揮其能力，而非培養(yǎng)其能力。在從事原本不擅長的培養(yǎng)過程中，一定會伴隨著一定的風(fēng)險，可能會導(dǎo)致交待的任務(wù)失敗、可能會導(dǎo)致一定的產(chǎn)品質(zhì)量事故、成本上升，并因此而招來高層管理者或者其他部門同事的不滿和投訴。這是每一個管理者都不想看到的事情，所以更多的時候，讓下屬做其擅長的事情，是一個更安全的選擇，避免了很多麻煩的產(chǎn)生，但隨之而來的，就是下屬的成長緩慢，短板一直很難有機會補齊。

      因此，出于以上顧慮，雖然大家都知道，應(yīng)該對下屬進行短板的鍛煉和補齊，但是大多數(shù)的管理者并沒有魄力安排下屬去做自己不擅長的工作以鍛煉其能力。這是職場中非常普遍的一個現(xiàn)象，那么我們現(xiàn)在開始，要明確這樣的做法是不對的，這樣的下屬是很難全面成長起來的。為了下屬的能力全面提升，真正成為自己的左膀右臂，必須要進行取長補短的鍛煉活動。

     那么，因此而帶來的培養(yǎng)過程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險，要如何規(guī)避呢？敬請關(guān)注：木桶效應(yīng)的用人方法（下）。

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