在優(yōu)制咨詢所輔導(dǎo)的一家位于廣州的汽車零部件企業(yè)，通過系統(tǒng)導(dǎo)入和構(gòu)建精益運營管理體系取得了豐碩的成果，這些成果除了財務(wù)上可計算的財務(wù)收益，更重要的是持續(xù)改善文化的成功建立，我們看一下以下兩條現(xiàn)象：

• 中層管理人員以能夠進(jìn)入項目組為榮，每一期項目組組建的時候，大家都爭著進(jìn)項目組；
• 一線員工積極的提改善建議，在較多的一年時間里，公司共收到約兩萬條合理化建議，而這家企業(yè)員工約為1400人，也就是平均每人每年提15條改善建議。

  可想而知，如果企業(yè)擁有類似這一家企業(yè)的有關(guān)持續(xù)改善的氛圍，那么包括TPM咨詢管理在內(nèi)的活動推行就一定能夠取得成功，那么又應(yīng)該如何建立精益車間良好的持續(xù)改善的氛圍呢，優(yōu)制顧問結(jié)合項目的經(jīng)驗給出以下的建議：

1. 領(lǐng)導(dǎo)團隊的模范帶頭

  企業(yè)持續(xù)改善氛圍的建立重點是領(lǐng)導(dǎo)團隊對于持續(xù)改善是否有激情，是否帶領(lǐng)他的領(lǐng)導(dǎo)團隊，充分發(fā)揮模范帶頭作用，使得領(lǐng)導(dǎo)團隊的每個人，都成為持續(xù)改善的“傳教士”。應(yīng)該如何做到呢 ？要完成這三個方面：帶頭學(xué)習(xí)，帶頭實踐，及時跟進(jìn)與激勵。

帶頭學(xué)習(xí)

  精益車間的日常管理，可以分為日?？刂啤⒏纳坪蛣?chuàng)新這三個方面。如果一家企業(yè)希望在這些方面做改變，致力于打造更加優(yōu)化的控制系統(tǒng)、改善體系，首先就要學(xué)會如何將一套新的理念順利地導(dǎo)入到舊的體系中。而當(dāng)一個“新”的體系要導(dǎo)入時，大家往往會把它當(dāng)作是多了份額外的負(fù)擔(dān)。新體系不應(yīng)該是額外的負(fù)擔(dān)，而是我們希望用更加規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化的工具、流程、系統(tǒng)來完善我們目前的管理，來幫助我們從平凡到優(yōu)秀 、從優(yōu)秀到卓越的跨越。而這個過程領(lǐng)導(dǎo)團隊需要先行了解和學(xué)習(xí)，弄清楚將 新體系的各方面與舊有的控制、改善和創(chuàng)新對應(yīng)起來，認(rèn)清哪些是我們應(yīng)該保留的，哪些是我們有待完善和提升的，我們的重點又該是哪些。領(lǐng)導(dǎo)團隊對于這些問題的探討和學(xué)習(xí)，正是幫助我們找到新體系對于公司而言的目的所在。

  在這個學(xué)習(xí)的過程中，對于精益車間的領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，非常重要的是如何創(chuàng)建一個樂于持續(xù)改善的企業(yè)文化、如何打造一個有效協(xié)作的團隊。無論是TPM咨詢管理還是六西格瑪，還是其他工具方法，對于領(lǐng)導(dǎo)團隊，重要的不是在所有的方法上成為專家，而是要在創(chuàng)建有效團隊、打造企業(yè)文化上成為高手。如何激發(fā)團隊成員的積極性，賦予大家參與持續(xù)改善的目的，如何激勵大家協(xié)同前進(jìn)，認(rèn)清企業(yè)的改善之路上存在哪些優(yōu)勢和弱勢，又該如何保持優(yōu)勢，克服弱勢，這些都是在踏上改善之路時，領(lǐng)導(dǎo)團隊所需要學(xué)習(xí)和探討的。

帶頭實踐

  精益車間領(lǐng)導(dǎo)團隊的帶頭實踐，首先要做的一件事情就是切實開展戰(zhàn)略分解活動。戰(zhàn)略分解就是識別重點，同時進(jìn)一步明確如何達(dá)成這些重點的策略。接下來需要將這些策略分解成具體的行動計劃，并建立指標(biāo)，以幫助我們對行動計劃的過程和結(jié)果，進(jìn)行監(jiān)督和衡量。以上所分解的三步，簡單來說就是：識別策略重點、明確行動計劃和指標(biāo)，建立能力發(fā)展計劃。而這三步，是需要精益車間的領(lǐng)導(dǎo)團隊帶頭實踐的頭等大事。這方面做的不細(xì)致，則可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)重點上指東，而實際行動上卻打西，而這個矛盾一定會成為大家的“負(fù)擔(dān)”，可能會導(dǎo)致重點不明確，撿了西瓜丟了芝麻，事倍功半。更糟糕的情況是被整個團隊解讀為領(lǐng)導(dǎo)團隊也是在敷衍了事，根本無心致力于做好控制和改善。無論那種情況都將會使改善之路上巨大的絆腳石，甚至直接導(dǎo)致改善的失敗。

  做的好的改善團隊，領(lǐng)導(dǎo)層的參與至關(guān)重要。曾經(jīng)輔導(dǎo)過的改善標(biāo)桿企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層不僅親自參與相關(guān)培訓(xùn)輔導(dǎo)，還要求管理團隊經(jīng)理及相關(guān)主管、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人也要全程參與。不僅全程參與，還親自參與到改善小組活動中，定期參與小組的現(xiàn)場活動等。領(lǐng)導(dǎo)團隊的用功與認(rèn)真一定會感染并帶動團隊積極開展改善活動。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)團隊在具體落實和開展時的帶頭實踐，并不意味著團隊領(lǐng)導(dǎo)要事必躬親。對于具體行動計劃，識別負(fù)責(zé)人，并適當(dāng)授權(quán)是必要的。

及時跟進(jìn)與激勵

  要做到及時跟進(jìn)與激勵，需要做到兩點：首先就是要去現(xiàn)場第二就是要充分發(fā)揮在現(xiàn)場對團隊的激勵、反饋和輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)當(dāng)帶頭去現(xiàn)場（GAMBA），帶頭去現(xiàn)場了解真實情況，掌握一手信息，對問題能有更直觀、正確的認(rèn)知。同時去現(xiàn)場的另外一個重要作用，就是在現(xiàn)場給與團隊適當(dāng)?shù)募睢⒎答伜洼o導(dǎo)。去現(xiàn)場的激勵，不同于員工大會上的通報獎勵。去現(xiàn)場，給現(xiàn)場的同事們提供在工作崗位上的展示機會，同時也可以切實了解到同事們在推進(jìn)改善中的困難。領(lǐng)導(dǎo)團隊可以把握和了解到現(xiàn)場同事對于改善活動的真實想法和感受。這樣才能針對團隊面臨的困難和挑戰(zhàn)給與切實有效的支持。同時通過交流和輔導(dǎo)，能夠幫助同事加深對于改善的認(rèn)同，提供切實的支持和幫助。

  精益車間的領(lǐng)導(dǎo)團隊通過自身的帶頭學(xué)習(xí)，明確持續(xù)改善的重要性，并通過帶頭實踐，去現(xiàn)場給與團隊正面的激勵，對于所開展的行動，所解決的問題，所取得的成果，給與及時反饋，對于推行不當(dāng)，問題分析出的有問題的地方，給與恰當(dāng)輔導(dǎo)，對于所面臨的困難，給與及時的支持和幫助，這樣就會在企業(yè)內(nèi)部塑造一種良性的學(xué)習(xí)和持續(xù)改善的企業(yè)文化，從而為持續(xù)改善創(chuàng)造一個健康的生態(tài)環(huán)境。

2. 讓中基層管理者敢于參與改善、樂于參與改善

  企業(yè)在推行TPM咨詢管理活動這樣的專項活動時，都需要在現(xiàn)有的管理者和技術(shù)人員中抽調(diào)部分人員參與到項目中來，這種參與可能時兼職的也可能是專職的，在優(yōu)制顧問輔導(dǎo)的企業(yè)中，顧問都會到項目組候選人進(jìn)行面談，發(fā)現(xiàn)一開始大部分人對參與項目是存在擔(dān)憂的，這種擔(dān)憂主要有以下兩個方面：一、如果是兼職參與則擔(dān)憂是否和現(xiàn)有的工作相沖突；二、如果是專職參與則擔(dān)憂項目完成后沒有了自己原有的崗位。為了讓管理者敢于參與改善，公司領(lǐng)導(dǎo)層需提前消除掉以上可能出現(xiàn)的擔(dān)憂，具體做法是讓兼職參與者能夠有足夠的時間參與項目，這就需要和其參與者現(xiàn)有的上級協(xié)調(diào)好其現(xiàn)有工作的分配，而專職的參與者則提前明確好其在項目結(jié)束后職位和崗位的承諾。

  讓管理者敢于參與改善還不夠，進(jìn)一步的還要讓管理者樂于參與改善。為此企業(yè)要宣貫項目的一個重要目的是為企業(yè)培養(yǎng)未來的人才，明確只有最優(yōu)秀的人員才能進(jìn)項目組，這種明確不是停留在口頭上的，實際也是這樣踐行的。通過參與項目得到成長的員工，企業(yè)要給予晉級的機會，前面案例中的企業(yè)，通過項目的鍛煉，大部分項目組成員都承擔(dān)了公司重要的管理崗位，有一些成員在參與項目前是一線的班組長，數(shù)年項目的鍛煉能力得到極大的提升，有人甚至承擔(dān)起部門長的職位，如果能夠踐行以人為本為企業(yè)培養(yǎng)未來人才的理念，大家一定會樂于參與改善，以改善為榮。

3. 讓員工愿意提改善建議，能夠提改善建議

  精益車間現(xiàn)場員工的自主改善提案，或稱為合理化建議，指的是現(xiàn)場基層如班組長、員工提出的一些改善提案，這些改善的特點是內(nèi)容一般較為簡單，圍繞著現(xiàn)場操作過程中的安全、質(zhì)量、效率、勞動強度等方面提出改善建議。員工是否原因提改善建議，是否能夠提改善建議是企業(yè)是否具備良好持續(xù)改善氛圍的重要體現(xiàn)。

  原本這是現(xiàn)場一個員工參與自主改善的重要途徑，但是在實際推行中，很多企業(yè)面臨著員工不主動提出改善建議的尷尬現(xiàn)狀，甚至作為任務(wù)進(jìn)行攤派，但是能接收到的也是寥寥無幾。這里面根據(jù)企業(yè)實際情況，有各種各樣的原因，但是整體來說，還是管理者在自主改善提案方面的管理問題導(dǎo)致的，如沒有進(jìn)行充分的改善能力訓(xùn)練，導(dǎo)致員工知道問題但不知道如何提出改善提案；或者一些問題長久以來難以解決，現(xiàn)場人員失去了改善的信心；更重要的是，激勵程度不夠，我們詳細(xì)來分析一下關(guān)于自主改善提案的激勵問題。

  首先，激勵程度不夠最直接的體現(xiàn)是正向獎勵的不足。很多企業(yè)在評估自主改善激勵的時候，習(xí)慣以投入產(chǎn)出比作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是需要評估每個自主改善提案的產(chǎn)出價值，尤其是經(jīng)濟收益，再決定是否給予獎勵，期望自主改善產(chǎn)生的經(jīng)濟效益大于激勵的投入金額。這樣的認(rèn)知本身是有很大的問題的?，F(xiàn)場的自主改善主要目的不是為了產(chǎn)出經(jīng)濟效益，更多的是為了暴露現(xiàn)場問題，通過改善方便現(xiàn)場操作。

  比如：現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了一處安全隱患，員工提出了改善建議，這種提案很明顯是要進(jìn)行鼓勵和獎勵的，但是無法計算直接的經(jīng)濟效益，在很多企業(yè)的制度里，是很有可能被刷下來的，這就存在明顯的制度漏洞和不合理。再比如：員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的小推車把手太低，推著走時彎腰不方便，提出改善提案增高把手，使大家的勞動強度降低，這很明顯也是一個不錯的建議，但是也同樣的，也可能因為無法計算改善效果導(dǎo)致不被采納。

  這樣的例子在很多企業(yè)都普遍存在，這樣簡單粗暴的一刀切式的獎勵方案，就導(dǎo)致了現(xiàn)場沒有積極性來提出自主改善提案或合理化建議。那么現(xiàn)場自主改善提案或合理化建議應(yīng)該如何進(jìn)行激勵呢？

  我們首先要明確自主改善提案的目的是：為了提升一線人員的發(fā)現(xiàn)問題的能力，讓現(xiàn)場人員保持警惕的眼光，及時發(fā)現(xiàn)異常和不合理之處，并非為了通過改善來獲得經(jīng)濟收益。因此，一般可以參考以下激勵標(biāo)準(zhǔn)：

• 無效提案：沒有通過提案反映出現(xiàn)場存在的隱患或問題，純粹只是抱怨；不予獎勵；
• 1級提案：提案內(nèi)容如實暴露了現(xiàn)場客觀存在的問題，但是改善方案不具備可行性；給予適當(dāng)?shù)纳倭开剟罨蚩冃Ъ臃?，?元（數(shù)額僅供參考）；
• 2級提案：提案內(nèi)容如實暴露了現(xiàn)場客觀存在的問題，且改善方案具備可行性或只需要少量微調(diào)完善即可實施，但方案并未落地實施；根據(jù)預(yù)期效果，給予適當(dāng)獎勵，如10-30元獎勵（數(shù)額僅供參考）；
• 3級提案：提案內(nèi)容如實暴露了現(xiàn)場客觀存在的問題，且改善方案已經(jīng)落地實施，基本有效解決了現(xiàn)場問題；給予較高的獎勵，如20-200元不等的獎勵（數(shù)額僅供參考）；
• 4級提案：通過改善提案的實施，對現(xiàn)場產(chǎn)生了較大的效果，比如解決了重大安全隱患或產(chǎn)生了較高的經(jīng)濟效益，可申請?zhí)厥猹剟?，金額根據(jù)企業(yè)實際情況而定，或者按產(chǎn)生經(jīng)濟效果的百分比進(jìn)行獎勵，如10%（數(shù)額僅供參考）；

  現(xiàn)場基層人員的提案，絕大部分都是在1級到3級之間，參考以上激勵方案，可以最大限度的激發(fā)現(xiàn)場人員的積極性。當(dāng)然，還需要進(jìn)行如能力訓(xùn)練等其他方面的舉措同步進(jìn)行，才能真正的將改善提案的活動激活，發(fā)揮應(yīng)有的價值。

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