優(yōu)制顧問2017年在江西一家企業(yè)啟動TPM項(xiàng)目時(shí)開展了對各部門的調(diào)研，在和生產(chǎn)部經(jīng)理溝通過程中，生產(chǎn)部經(jīng)理說到“雖然TPM是設(shè)備部門的事，但是我們生產(chǎn)部門一定會全力配合…”，之后和質(zhì)量部、工藝部等部門負(fù)責(zé)人溝通過程中，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分職員都有著相同或者相似的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)就是認(rèn)為TPM是設(shè)備部門的事，他們只是參與和配合的，再后來隨著優(yōu)制顧問在更多的企業(yè)推行TPM項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯誤的觀點(diǎn)竟然不僅僅存在這一家江西的企業(yè)中而是普遍的存在于大部分企業(yè)中。存在這樣錯誤的觀點(diǎn)，是因?yàn)閷PM核心思想缺乏充分準(zhǔn)確的認(rèn)知，這種認(rèn)知的偏差勢必會影響TPM在企業(yè)的有效推行，因此企業(yè)在推行TPM之初非常有必要對TPM的起源及其核心思想進(jìn)行充分的了解和明確。

TPM的起源和沿革

事后保全（BM）階段

  在上個(gè)世紀(jì)50年代之前，全世界的企業(yè)包括美國和日本的企業(yè)對設(shè)備的管理主要是以事后保全（Break down Maintenance）為主，此階段缺乏對設(shè)備故障的預(yù)防管理，更多的是在設(shè)備出現(xiàn)故障后進(jìn)行緊急維修。此階段的特點(diǎn)是設(shè)備故障沒有預(yù)測和預(yù)防，臨時(shí)性突發(fā)性的故障不斷、訂單的交付得不到保障、生產(chǎn)線的效率受到極大的損失、產(chǎn)品的質(zhì)量也受到極大的影響。而為了使設(shè)備的突發(fā)性故障不影響后道工序的生產(chǎn)，生產(chǎn)線需要備更多的庫存，這樣當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時(shí)可用庫存來彌補(bǔ)，同時(shí)為了應(yīng)對設(shè)備突發(fā)性的故障，生產(chǎn)線還需要配置更大的產(chǎn)能冗余，包括設(shè)備和人員的冗余，這就使得生產(chǎn)資源利用率低下…

  我們都清楚知道事后保全方式的害處，然而在優(yōu)制顧問實(shí)施項(xiàng)目的過程中發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大部分企業(yè)事實(shí)上還是處于事后保全的階段，包括了那些認(rèn)為自己已經(jīng)有自主保全的企業(yè)，如下面一個(gè)例子。

  優(yōu)制顧問在廣東順德的一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人在帶領(lǐng)優(yōu)制顧問走現(xiàn)場的時(shí)候拿著現(xiàn)場設(shè)備旁的點(diǎn)檢表給顧問看并說到“老師，我們企業(yè)已經(jīng)推行了自主保全了，你看我們都建立了設(shè)備的日常點(diǎn)檢表了，而且員工現(xiàn)在也是按要求每天對設(shè)備進(jìn)行日常點(diǎn)檢的?！比欢?jīng)過對現(xiàn)場的詳細(xì)診斷，顧問卻發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：

  雖然存在設(shè)備點(diǎn)檢表，但是設(shè)備卻不在其良好的狀態(tài)，很多設(shè)備表面存在較為嚴(yán)重的積塵，幾乎所有的設(shè)備都是帶病運(yùn)行的；

  現(xiàn)場的操作員對設(shè)備點(diǎn)檢表的效果并不認(rèn)可，認(rèn)為這不但起不到預(yù)防設(shè)備故障的效果，反而增加的員工的工作量，設(shè)備點(diǎn)檢更多是一種負(fù)擔(dān)；

  員工不知道設(shè)備點(diǎn)檢表是怎么來的，更沒有參與到點(diǎn)檢表的制定和完善過程中，甚至有員工反映，有一些設(shè)備都已經(jīng)更新迭代了，但是還是沿用著以前的點(diǎn)檢表；

  生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備突發(fā)性故障頻發(fā)，設(shè)備部門最主要的工作就是維修設(shè)備；

…

  如果你的企業(yè)和上面的案例相類似，那么你的企業(yè)本質(zhì)上就是處于事后保全階段。

預(yù)防保全（PM）階段

  上個(gè)世紀(jì)第二次世界大戰(zhàn)前后，隨著軍工產(chǎn)品需求的爆炸性增長，為了降低設(shè)備突發(fā)性故障對生產(chǎn)的影響，美國企業(yè)提出了預(yù)防保全（Preventive Maintenance）的概念，預(yù)防保全主要是對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行一些簡單的預(yù)防性維護(hù)，如定時(shí)上油、經(jīng)常擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。1951年，日本企業(yè)從美國引進(jìn)了預(yù)防保全的觀念。隨著時(shí)代的發(fā)展，預(yù)防保全加入了新的想法，這個(gè)想法就是故障修理時(shí)，不只是為恢復(fù)原狀而修理，而是通過維修對設(shè)備進(jìn)行改良，從而使的設(shè)備更不易發(fā)生故障或更利于保養(yǎng)和修理，這就是改良保全（Corrective Maintenance）。后來更進(jìn)一步，在引入新設(shè)備時(shí)，從設(shè)計(jì)階段開始就考慮從設(shè)備設(shè)計(jì)角度使得設(shè)備更易于保養(yǎng)、更不易發(fā)生故障、更容易調(diào)整等，這就是保全預(yù)防（Maintenance Preventive）。

生產(chǎn)保全（PM）階段

  1960年前后，美國GE公司綜合上述預(yù)防保全、改良保全、保全預(yù)防等概念，提出了一套系統(tǒng)的預(yù)防保全方案：生產(chǎn)保全（Productive Maintenance），這就是TPM的前身。

全員生產(chǎn)保全（TPM）階段

  1970年前后，日本電裝公司在美國生產(chǎn)保全PM的基礎(chǔ)上提出全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance），全員生產(chǎn)保全以生產(chǎn)部門為主要實(shí)施對象，同時(shí)包括設(shè)備規(guī)劃部門、設(shè)備保養(yǎng)部門、制造部門等部門共同參加。

全員效率管理（TPM）階段

  1989年，在全員生產(chǎn)保全的基礎(chǔ)上發(fā)展出更廣泛的概念全員效率管理（Total Productivity Management），全員效率管理強(qiáng)調(diào)從高層管理到生產(chǎn)線第一線員工全體都參加，包括生產(chǎn)部門、開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。本文章的TPM雖然沿用廣泛使用的全員生產(chǎn)保全的定義，但是其內(nèi)容包含了全員效率管理的內(nèi)容。

TPM的核心思想

  企業(yè)推行TPM不僅僅局限于設(shè)備性能的改善和設(shè)備故障率的降低，而是為了提升企業(yè)的生產(chǎn)力、革新企業(yè)經(jīng)營、改善企業(yè)的體質(zhì)、確保企業(yè)具備有力的競爭力。企業(yè)體質(zhì)的改善包含三個(gè)方面：人的體質(zhì)改善、設(shè)備的體質(zhì)改善和企業(yè)的體質(zhì)改善。

01、人的體質(zhì)改善

  TPM培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代變化的人才，不斷的提升人的能力，這里所指的人包含三類：生產(chǎn)一線的操作者、設(shè)備維護(hù)的保全者，還有設(shè)備設(shè)計(jì)和管理的技術(shù)及管理人員。

操作者的能力提升

  階段一：通過推行TPM使操作者自己具備處理小故障的能力。操作者要具備自主保全能力，通過自主保全可以預(yù)防設(shè)備的早期劣化，延長設(shè)備的使用壽命，并且在出現(xiàn)小故障時(shí)操作者可以自己處理，大大提高了作業(yè)效率。

  階段二：通過推行TPM使操作者自己具備處理安全、生產(chǎn)、品質(zhì)小障礙的能力。在通過自主保全提高作業(yè)效率同時(shí)，培養(yǎng)操作者具有發(fā)現(xiàn)設(shè)備小缺陷的能力，發(fā)現(xiàn)安全、作業(yè)、品質(zhì)的小障礙，這些小障礙作業(yè)者可以自己動手解決。

  階段三：通過推行TPM使操作者利用小組活動，進(jìn)行主題改善的能力。在推行自主保全活動中提升了操作者發(fā)現(xiàn)問題的能力，培養(yǎng)了操作者的動手改善能力，構(gòu)建了通過TPM小組形式的小集團(tuán)活動。在TPM推行過程中讓操作者掌握TPM常用工具如WHY-WHY分析法、PM分析法、QC方法等，以及問題改善方法如提案、主題改善活動等，利用掌握的工具及問題改善的方法推行焦點(diǎn)改善這大支柱，進(jìn)行主題改善。這樣就形成了從個(gè)人到TPM小組形式全面的改善循環(huán)，全員參與，全面的改善會極大的提升企業(yè)的改善力。

維修者和生產(chǎn)技術(shù)者全方位的能力提升

  維修者要具備專業(yè)保全能力，隨著設(shè)備自動化、信息化的發(fā)展，對設(shè)備的保全要求越來越高，不僅僅是故障的修復(fù)，更重要的是如何防止故障再發(fā)。這就要求提升維修者設(shè)備保全能力，同時(shí)還要培養(yǎng)其對設(shè)備不合理的改善能力。

  在TPM推行中維修者不僅要改善設(shè)備點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的問題，還要支援自主保全活動中操作者提出的設(shè)備不合理，因?yàn)橹挥羞@樣才會更全面的對設(shè)備問題點(diǎn)進(jìn)行改善。在改善不合理的同時(shí)，計(jì)劃保全這個(gè)支柱里會組建以維修者為主的活動小組，活動小組學(xué)習(xí)掌握系統(tǒng)的設(shè)備管理和保全的方法和工具，同時(shí)通過掌握的工具去系統(tǒng)的分析故障發(fā)生的根本原因，制定和采取徹底的改善對策，防止故障的再次發(fā)生。

  維修者在焦點(diǎn)改善這個(gè)支柱中針對設(shè)備的焦點(diǎn)問題，進(jìn)行以小組為基礎(chǔ)的主題活動，持續(xù)參與設(shè)備指標(biāo)的提升和改進(jìn)。所以推行TPM活動的企業(yè)，維修者不僅僅是修理設(shè)備故障，而是要參與設(shè)備的保全和管理，以及對設(shè)備關(guān)聯(lián)的指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的改善活動，如此會大大提高維修者的綜合能力。

  對生產(chǎn)技術(shù)者，他們通過參與TPM活動去了解生產(chǎn)及設(shè)備運(yùn)行中的不合理，思考如何對設(shè)備進(jìn)行改良，設(shè)計(jì)出不用保全的趨于完善的設(shè)備，這在設(shè)備采購策略中也同樣需要進(jìn)行考慮。在整個(gè)TPM活動中會產(chǎn)生很多MP（Maintenance Preventive）提案,這些提案會被收集并應(yīng)用到設(shè)備設(shè)計(jì)活動中，使企業(yè)的設(shè)備趨于完善，使設(shè)備更加適合企業(yè)的生產(chǎn)特性。

02、設(shè)備的體質(zhì)改善

  設(shè)備體質(zhì)的改善體現(xiàn)在現(xiàn)有設(shè)備和新設(shè)備兩個(gè)方面。不管是對于現(xiàn)有設(shè)備還是新設(shè)備，設(shè)備體質(zhì)改善的基礎(chǔ)都是保全技術(shù)的積累和人的能力提升。

  對現(xiàn)有設(shè)備要做到故障減少，效率提升，同時(shí)要延長現(xiàn)有設(shè)備的壽命，把設(shè)備的價(jià)值發(fā)揮到極大化，就需要對設(shè)備不斷的進(jìn)行改善和改良，從而提高現(xiàn)有設(shè)備的運(yùn)行效率，這些都是計(jì)劃保全這個(gè)支柱需要開展的內(nèi)容。

  對新設(shè)備，在策劃階段就要考慮它的可靠性、保全性和效率性，所以要對現(xiàn)有設(shè)備的MP提案進(jìn)行收集，并應(yīng)用到新設(shè)備中去。對新投入現(xiàn)場的設(shè)備要快速調(diào)試以使之安定化，滿足生產(chǎn)需要，這些是初期管理管理這個(gè)支柱需要開展的內(nèi)容。

03、企業(yè)的體質(zhì)改善

  人和設(shè)備是生產(chǎn)兩大最重要的基本要素，只有人和設(shè)備的穩(wěn)定才會使生產(chǎn)、品質(zhì)、安全處于安定的狀態(tài)，TPM活動在此基礎(chǔ)上持續(xù)地推進(jìn)品質(zhì)保全、事務(wù)效率和環(huán)境安全三大支柱。TPM始終以零故障、零不良、零災(zāi)害、零浪費(fèi)為目標(biāo)，通過 “我的設(shè)備我保養(yǎng)”提升設(shè)備綜合效率，達(dá)成零故障；通過品質(zhì)保全、環(huán)境安全兩大支柱系統(tǒng)的推進(jìn)達(dá)成零不良和零災(zāi)害。TPM活動踐行三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）、三即（即時(shí)、即應(yīng)、 即行）和三徹（徹頭、徹尾、徹底）的行動文化，以TPM小集團(tuán)的活動方式帶來企業(yè)經(jīng)營全方位的改善和全面的變化，使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)和不斷的革新，從而使企業(yè)在發(fā)展中能夠很好的應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化，提升企業(yè)的生存力和競爭力。

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