人性假設(shè)理論創(chuàng)始人道格拉斯．麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。X理論闡述了獨(dú)裁式的管理風(fēng)格，而Y理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。他的理論認(rèn)為管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的管理行為方式。

      Ｘ理論假設(shè)人對(duì)于工作的基本評(píng)價(jià)是負(fù)面的，即從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，人都是不喜歡工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任?；谏鲜黾僭O(shè)，Ｘ理論得出這樣一個(gè)結(jié)論：對(duì)大多數(shù)人都必須實(shí)施強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。這樣就會(huì)造成兩種管理極端：在一個(gè)極端，管理人員是“嚴(yán)厲的”，指揮人們行為的方法包括強(qiáng)迫和脅迫，嚴(yán)密監(jiān)督。在另一個(gè)極端，管理人員可能是“溫和的”，指揮人們行為的方法包括寬容，以求相安無(wú)事。“嚴(yán)厲的”做法存在一些困難，壓力引起反抗，員工會(huì)有敵對(duì)情緒?！皽睾偷摹弊龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄管理。管理者為了相安無(wú)事，最終導(dǎo)致對(duì)業(yè)績(jī)的漠不關(guān)心。管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理者的角色是家長(zhǎng)，是指揮，是督導(dǎo)。用胡蘿卜加棍子的管理方式要求員工服從，但我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些時(shí)候這樣的管理方式很難奏效，因?yàn)檫@忽略了情感上如何給予人尊重。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五種需求，分別為：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。我們反思一下我們自己的管理是否存在這樣的問(wèn)題呢？

      Y理論對(duì)于人性假設(shè)是正面的，假定人性本善，假設(shè)一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會(huì)充滿工作熱忱，在沒(méi)有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會(huì)努力完成生產(chǎn)任務(wù)。外部控制、懲罰和威脅并不是使人們?yōu)榻M織目標(biāo)奮斗的獨(dú)特手段；沒(méi)有人喜歡外來(lái)控制和懲罰，外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的方法。它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并阻擋了人前進(jìn)的腳步。人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒(méi)有矛盾的。如果為員工提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，使得承擔(dān)目標(biāo)的程度與他們成績(jī)連結(jié)的報(bào)酬大小成比例，這時(shí)個(gè)人的積極度就大得多了。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛能。此時(shí)的管理者已不是指揮者或監(jiān)督者，而是輔助者和訓(xùn)練者，這主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、發(fā)掘潛力、鼓勵(lì)成長(zhǎng)、提供指導(dǎo)的過(guò)程，他們對(duì)組織條件和作業(yè)方法進(jìn)行安排，在旁邊給予員工支持和幫助；管理人員的責(zé)任在于使得人們有可能自己認(rèn)知到并發(fā)展人的這些特性。Y理論下我們更多的開展的是授權(quán)式管理和協(xié)商式管理。然而有些人并不會(huì)基于Y理論的假設(shè)，會(huì)珍惜責(zé)任和權(quán)利。所以也不能片面的執(zhí)行一種管理風(fēng)格。

      所以不可以純用X理論或純用Y理論來(lái)決定我們的管理方式。X模式和Y模式的假定都過(guò)于片面，并不適用于目前復(fù)雜的社會(huì)。不同的人有不同的特點(diǎn)，純X理論和純Y理論最大的缺點(diǎn)乃是忽略了人類的可塑性與多樣性。一個(gè)團(tuán)體中良莠不齊，有的人較積極，有的人較消極，管理者若是先入為主的認(rèn)同X理論或Y理論，并不能解決所有成員的問(wèn)題。因此，管理者必須視情況綜合運(yùn)用，找出一種比較折衷的方案，比如針對(duì)高意愿高能力的員工，我們可以采用授權(quán)式管理；針對(duì)高意愿低能力的員工，采用教練式的管理；針對(duì)低意愿高能力的員工采用協(xié)商式管理；針對(duì)低意愿低能力的員工采用指揮式的管理。當(dāng)然實(shí)際應(yīng)用也要結(jié)合實(shí)際，靈活調(diào)整，采取適合當(dāng)前情況的管理風(fēng)格策略。

      管理是對(duì)人的管理，而人又是千差萬(wàn)別的，因此說(shuō)管理是一個(gè)非常復(fù)雜的工作，我們不知道該怎樣把握人的本性，怎樣合理的進(jìn)行激勵(lì)，怎樣才能讓組織的效率最高。對(duì)人的認(rèn)知是一個(gè)不斷深化的過(guò)程，同時(shí)需要管理人員不斷的摸索和實(shí)踐，需要他們根據(jù)實(shí)際的情況做出判斷。